《華爲基本法》即華爲公司的制度，該法自1995年萌芽，到1996年正式定位爲“管理大綱”，到1998年3月審議(yì)通過，曆時數年。這期間華爲也經曆了巨變，從1995年的銷售額14億元、到1996年26億元，再到1997年銷售41億元……截止2018年年底，華爲年銷售額7212億，海外業務占比超70%。
《華爲基本法》目錄
第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
二、基本目标
三、公司的成長
四、價值的分配
第二章 基本經營政策
一、經營重心
二、研究與開發.
三、市場營銷.
四、生産方式
五、理财與投資
第三章 基本組織政策
一、基本原則
二、組織結構
三、高層管理組織
第四章 基本人力資源政策
一、人力資源管理準則
二、員(yuán)工的義務和權利
三、考核與評價
四、人力資源管理的主要規範
第五章 基本控制政策
一、管理控制方針
二、質量管理和質量保證體系
三、全面預算控制
四、成本控制
五、業務流程重整
六、項目管理
七、審計制度
八、事業部的控制.
九、危機管理.
第六章 接班人與基本法修改
一、不斷完善中
《華爲基本法》正文
第一章 公司的宗旨
一 核心價值觀
（追求）
【第一條】華爲的追求是(shì)在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業。
爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們将永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使内部機制永遠處于激活狀态。
（員(yuán)工）
【第二條】認真負責和管理有效的員(yuán)工是(shì)華爲最大的财富。尊重知(zhī)識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員(yuán)工，是(shì)我們事業可持續成長的内在要求。
（技術）
【第三條】廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國内外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放(fàng)合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的産品自立于世界通信列強之林。
（精神）
【第四條】愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是(shì)我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是(shì)我們企業文化的精髓。實事求是(shì)是(shì)我們行爲的準則。
（利益）
【第五條】華爲主張在顧客、員(yuán)工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生産要素分配的内部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
（文化）
【第六條】資源是(shì)會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業産品都是(shì)人類智慧創造的。華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是(shì)可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這裏的文化，不僅僅包含知(zhī)識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生産力發展的無形因素。
（社會責任）
【第七條】華爲以産業報國和科教興國爲己任，以公司的發展爲所在社區作出貢獻。爲偉大祖國的繁榮昌盛，爲中華民族的振興，爲自己和家人的幸福而不懈努力。
二 基本目标
（質量）
【第八條】我們的目标是(shì)以優異的産品、可靠的質量、優越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
質量是(shì)我們的自尊心。
（人力資本）
【第九條】我們強調人力資本不斷增值的目标優先于财務資本增值的目标。
（核心技術）
【第十條】我們的目标是(shì)發展擁有自主知(zhī)識産權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
（利潤）
【第十一條】我們将按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目标，而不單純追求利潤的最大化。
三 公司的成長
（成長領域）
【第十二條】我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
隻有當我們看準了時機和有了新的構想，确信能夠在該領域中對顧客作出與衆不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相(xiàng)關新領域。
（成長的牽引）
【第十三條】機會、人才、技術和産品是(shì)公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在着相(xiàng)互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引産品，産品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
（成長速度）
【第十四條】我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競争對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息産業中，要麽成爲領先者，要麽被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）
【第十五條】我們不單純追求規模上的擴展，而是(shì)要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隐藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成爲一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更爲有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四 價值的分配
（價值創造）
【第十六條】我們認爲，勞動、知(zhī)識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
（知(zhī)識資本化）
【第十七條】我們是(shì)用轉化爲資本這種形式，使勞動、知(zhī)識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知(zhī)識資本化與适應技術和社會變化的有活力的産權制度，是(shì)我們不斷探索的方向。
我們實行員(yuán)工持股制度。一方面，普惠認同華爲的模範員(yuán)工，結成公司與員(yuán)工的利益與命運共同體。另一方面，将不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
（價值分配形式）
【第十八條】華爲可分配的價值，主要爲組織權力和經濟利益；其分配形式是(shì)：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相(xiàng)結合的分配方式。
（價值分配原則）
【第十九條】效率優先，兼顧公平，可持續發展，是(shì)我們價值分配的基本原則。
按勞分配的依據是(shì)：能力、責任、貢獻和工作态度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線(xiàn)要保持連續和不出現(xiàn)拐點。股權分配的依據是(shì)：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動态合理性。按勞分配與按資分配的比例要适當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展爲原則。
（價值分配的合理性）
【第二十條】我們遵循價值規律，堅持實事求是(shì)，在公司内部引入外部市場壓力和公平競争機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終标準，是(shì)公司的競争力和成就，以及全體員(yuán)工的士氣和對公司的歸屬意識。
第二章 基本經營政策
一 經營重心
（經營方向）
【第二十一條】我們中短期經營方向集中在通信産品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相(xiàng)關信息産品。公司優先選擇資源共享的項目，産品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
我們過去(qù)的成功說明，隻有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是(shì)我們今後産業選擇的基本原則。但(dàn)是(shì)，成功并不總是(shì)一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。
對規劃外的小項目，我們鼓勵員(yuán)工的内部創業活動，并将撥出一定的資源，支持員(yuán)工把出色的創意轉化爲顧客需要的産品。
（經營模式）
【第二十二條】我們的經營模式是(shì)，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得産品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟産品，駕馭市場上的價格競争，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們将按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。
在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是(shì)我們競争力的基礎。日本産品的低成本，德國産品的穩定性，美國産品的先進性，是(shì)我們趕超的基準。
（資源配置）
【第二十三條】我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競争對手的強度配置資源，要麽不做，要做，就極大地集中人力、物力和财力，實現(xiàn)重點突破。
在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、财、物這三種關鍵資源的分配，首先是(shì)對優秀人才的分配。我們的方針是(shì)使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去(qù)實現(xiàn)分派給他們的任務。
（戰略聯盟）
【第二十四條】我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。
（服務網絡）
【第二十五條】華爲向顧客提供産品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和标準化的服務。顧客的利益所在，就是(shì)我們生存與發展的最根本的利益所在。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作爲衡量一切工作的準繩。
二 研究與開發
（研究開發政策）
【第二十六條】顧客價值觀的演變趨勢引導着我們的産品方向。
我們的産品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放(fàng)合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走别人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀态，尋求對未知(zhī)領域研究的突破；要完善競争性的理性選擇程序，确保開發過程的成功。
我們保證按銷售額的10%撥付研發經費(fèi)，有必要且可能時還将加大撥付的比例。
（研究開發系統）
【第二十七條】我們要建立互相(xiàng)平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即産品發展戰略規劃研究系統，産品研究開發系統，以及産品中間試驗系統。随着公司的發展，我們還會在國内外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。
在相(xiàng)關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻(pín)帶、高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在産品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作爲研究開發人員(yuán)循環流程的一個環節。
沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離(lí)正确的方向。
（中間試驗）
【第二十八條】我們十分重視新産品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由衆多“寬頻(pín)帶、高振幅”的優秀工程專家組成的産品中間試驗中心。爲了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界隻建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新産品和新器件，通過不斷的品質論證提高産品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低産品成本，加快技術開發成果的商品化進程。
三 市場營銷
（市場地位）
【第二十九條】華爲的市場定位是(shì)業界最佳設備供應商。
市場地位是(shì)市場營銷的核心目标。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導産品的市場份額是(shì)多大，應該達到多大。特别是(shì)新産品、新興市場的市場份額和銷售份額更爲重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是(shì)支撐市場地位的關鍵要素。
（市場拓展）
【第三十條】戰略市場的争奪和具有巨大潛力的市場的開發，是(shì)市場營銷的重點。我們既要抓住新興産品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟産品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。
作爲網絡設備供應商，市場戰略的要點是(shì)獲取競争優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是(shì)公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員(yuán)工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。
（營銷網絡）
【第三十一條】營銷系統的構架是(shì)按對象建立銷售系統，按産品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。
（營銷隊伍建設）
【第三十二條】我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現(xiàn)和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。
我們要以長遠目标來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。
（資源共享）
【第三十三條】市場變化的随機性、市場布局的分散性和公司産品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動态最優配置與共享。
四 生産方式
（生産戰略）
【第三十四條】我們的生産戰略是(shì)在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生産體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生産管理水平達到世界級大公司的基準。
（生産布局）
【第三十五條】順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們将按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終産品，在全國和世界範圍内合理規劃生産布局，優化供應鏈。
五 理财與投資
（籌資戰略）
【第三十六條】我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，确保公司戰略規劃的實現(xiàn)。
（投資戰略）
【第三十七條】我們中短期的投資戰略仍堅持産品投資爲主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新産品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相(xiàng)關多元化經營。
（資本經營）
【第三十八】我們在産品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用産權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴于内涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。
資本知(zhī)識化是(shì)加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是(shì)金融資本。
資本經營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。
第三章 基本組織政策
一 基本原則
（組織建立的方針）
【第三十九條】華爲組織的建立和健全，必須：
1、有利于強化責任，确保公司目标和戰略的實現(xiàn)。
2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3、有利于提高協作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5、有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
【第四十條】華爲将始終是(shì)一個整體。這要求我們在任何涉及華爲标識的合作形式中保持控制權。
戰略決定結構是(shì)我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明确的負責單位，這些部門是(shì)公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是(shì)一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期内的相(xiàng)對穩定，是(shì)穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是(shì)提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
【第四十一條】管理職務設立的依據是(shì)對職能和業務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目标所必須從事的一項經常性工作爲基礎。職務的範圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作範圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明确規定。
(管理者的職責）
【第四十二條】管理者的基本職責是(shì)依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員(yuán)工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下(xià)屬接受的程度。
（組織的擴張）
【第四十三條】組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麽程度，取決于公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司将放(fàng)緩對外擴張的步伐，轉而緻力于組織管理能力的提高。
二 組織結構
（基本組織結構）
【第四十四條】公司的基本組織結構将是(shì)一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍内承擔開發、生産、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場内有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均爲利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結構）
【第四十五條】職能專業化原則是(shì)建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制爲主要目标的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生産管理資源、市場資源、财政資源、人力資源和信息資源……是(shì)公司的公共資源。爲了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相(xiàng)應的部門，形成公司組織結構的主體。
（事業部）
【第四十六條】對象專業化原則是(shì)建立新事業部門的基本原則。
事業部的劃分原則可以是(shì)以下(xià)兩種原則之一，即産品領域原則和工藝過程原則。按産品領域原則建立的事業部是(shì)擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是(shì)服務型事業部。
擴張型事業部是(shì)利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下(xià)，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又(yòu)加強監督。
對于具有相(xiàng)對獨立的市場，經營已達到一定規模，相(xiàng)對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的産品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。
（地區公司）
【第四十七條】地區公司是(shì)按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域内，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相(xiàng)同事業的競���。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。
（矩陣結構的演進）
【第四十八條】當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。
公司組織的矩陣結構，是(shì)一個不斷适應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動态演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不确定性，削弱責任建立的基礎。
爲了在矩陣結構下(xià)維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不确定性和提高組織的效率，我們必須在以下(xià)幾方面加強管理的力度：
1、建立有效的高層管理組織。
2、實行充分授權，加強監督。
3、加強計劃的統一性和權威性。
4、完善考核體系。
5、培育團隊精神。
（求助網絡）
【第四十九條】我們要在公司的縱向等級結構中适當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要确保正向直線(xiàn)職能系統制定和實施決策的政令暢通，又(yòu)要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員(yuán)工，能夠及時得到組織的支援，爲組織目标作出與衆不同的貢獻。
（組織的層次）
【第五十條】我們的基本方針是(shì)減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
三 高層管理組織
（高層管理組織）
【第五十一條】高層管理組織的基本結構爲三部分：公司執行委員(yuán)會、高層管理委員(yuán)會與公司職能部門。
公司的高層管理委員(yuán)會有：戰略規劃委員(yuán)會，人力資源委員(yuán)會，财經管理委員(yuán)會。
（高層管理職責）
【第五十二條】公司執行委員(yuán)會負責确定公司未來的使命、戰略與目标，對公司重大問題進行決策，确保公司可持續成長。
高層管理委員(yuán)會是(shì)由資深人員(yuán)組成的咨詢機構。負責拟制戰略規劃和基本政策，審議(yì)預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議(yì)結果由總裁辦公會議(yì)批準執行。
公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現(xiàn)象。
高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。
（決策制度）
【第五十三條】我們遵循��主決策，權威管理的原則。
高層重大決策需經高層管理委員(yuán)會充分讨論。決策的依據是(shì)公司的宗旨、目标和基本政策；決策的原則是(shì)，從賢不從衆。真理往往掌握在少數人手裏，要造成一種環境，讓不同意見(jiàn)存在和發表。一經形成決議(yì)，就要實行權威管理。
高層委員(yuán)會集體決策以及部門首長負責制下(xià)的辦公會議(yì)制度，是(shì)實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是(shì)，放(fàng)開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。
各部門首長隸屬于各個專業委員(yuán)會，這些委員(yuán)會議(yì)事而不管事，對形成的決議(yì)有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會确定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的讨論結果，以會議(yì)紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員(yuán)簽名，報告中要特别注明讨論過程中的不同意見(jiàn)。
公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽(tīng)取意見(jiàn)。
（高層管理者行爲準則）
【第五十四條】高層管理者應當做到：
1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。
2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。
3、傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，團結一切可以團結的人。
4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。
5、不斷學習。
第四章 基本人力資源政策
一 人力資源管理準則
（基本目的）
【第五十五條】華爲的可持續成長，從根本上靠的是(shì)組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是(shì)建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，爲公司的快速成長和高效運作提供保障。
（基本準則）
【第五十六條】華爲全體員(yuán)工無論職位高低，在人格上都是(shì)平等的。人力資源管理的基本準則是(shì)公正、公平和公開。
（公正）
【第五十七條】共同的價值觀是(shì)我們對員(yuán)工作出公平評價的準則；對每個員(yuán)工提出明确的挑戰性目标與任務，是(shì)我們對員(yuán)工的績效改進作出公正評價的依據；員(yuán)工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是(shì)比學曆更重要的評價能力的公正标準。
（公平）
【第五十八條】華爲奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員(yuán)工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競争；并爲員(yuán)工的發展，提供公平的機會與條件。每個員(yuán)工應依靠自身的努力與才幹，争取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
（公開）
【第五十九條】我們認爲遵循公開原則是(shì)保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見(jiàn)與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行爲。
（人力資源管理體制）
【第六十條】我們不搞終身雇傭制，但(dàn)這不等于不能終身在華爲工作。我們主張自由雇傭制，但(dàn)不脫離(lí)中國的實際。
（内部勞動力市場）
【第六十一條】我們通過建立内部勞動力市場，在人力資源管理中引入競争和選擇機制。通過内部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉澱層。并使人适合于職務，使職務适合于人。
（人力資源管理責任者）
【第六十二條】人力資源管理不隻是(shì)人力資源管理部門的工作，而且是(shì)全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下(xià)屬人員(yuán)的工作，負有幫助下(xià)屬人員(yuán)成長的責任。下(xià)屬人員(yuán)才幹的發揮與對優秀人才的舉薦，是(shì)決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
二 員(yuán)工的義務和權利
（員(yuán)工的義務）
【第六十三條】我們鼓勵員(yuán)工對公司目标與本職工作的主人翁意識與行爲。
每個員(yuán)工主要通過幹好本職工作爲公司目标做貢獻。員(yuán)工應努力擴大職務視野，深入領會公司目标對自己的要求，養成爲他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員(yuán)工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。
員(yuán)工有義務實事求是(shì)地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員(yuán)工在緊急情況下(xià)便宜行事，爲公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但(dàn)是(shì)，在這種情況下(xià)，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行爲及其後果承擔責任。
員(yuán)工必須保守公司的秘密。
（員(yuán)工的權利）
【第六十四條】每個員(yuán)工都擁有以下(xià)基本權利，即咨詢權、建議(yì)權、申訴權與保留意見(jiàn)權。
員(yuán)工在确保工作或業務順利開展的前提下(xià)，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。
員(yuán)工對改善經營與管理工作具有合理化建議(yì)權。
員(yuán)工有權對認爲不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是(shì)，以書(shū)面形式提出，不得影響本職工作或幹擾組織的正常運作。各級主管對下(xià)屬員(yuán)工的申訴，都必須盡早予以明确的答複。
員(yuán)工有權保留自己的意見(jiàn)，但(dàn)不能因此影響工作。上司不得因下(xià)屬保留自己的不同意見(jiàn)而對其歧視。
三 考核與評價
（基本假設）
【第六十五條】華爲員(yuán)工考評體系的建立依據下(xià)述假設：
1、華爲絕大多數員(yuán)工是(shì)願意負責和願意合作的，是(shì)高度自尊和有強烈成就欲望的。
2、金無足赤，人無完人；優點突出的���往往缺點也很明顯。
3、工作态度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。
4、失敗鋪就成功，但(dàn)重犯同樣的錯誤是(shì)不應該的。
5、員(yuán)工未能達到考評标準要求，也有管理者的責任。員(yuán)工的成績就是(shì)管理者的成績。
（考評方式）
【第六十六條】建立客觀公正的價值評價體系是(shì)華爲人力資源管理的長期任務。
員(yuán)工和幹部的考評，是(shì)按明确的目标和要求，對每個員(yuán)工和幹部的工作績效、工作态度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作态度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素随公司不同時期的成長要求應有所側重。
在各層上下(xià)級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下(xià)屬之間都必須實現(xiàn)良好的,溝通，以加強相(xiàng)互的理解和信任。溝通将列入對各級主管的考評。
員(yuán)工和幹部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。
四 人力資源管理的主要規範
（招聘與錄用）
【第六十七條】華爲依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下(xià)一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學曆和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。
我閃将根據公司在不同時期的戰略和目标，确定合理的人才結構。
（解聘與辭退）
【第六十八條】我們利用内部勞動力市場的競争與淘汰機制，建立例行的員(yuán)工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員(yuán)工，根據有關制度強行辭退。
（報酬與待遇）
【第六十九條】我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員(yuán)工傾斜。
工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進挂鈎；安全退休金等福利的分配，依據工作态度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員(yuán)與一般員(yuán)工實行差别待遇，高級管理和資深專業人員(yuán)除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇
我們不會犧牲公司的長期利益去(qù)滿足員(yuán)工短期利益分配的最大化，但(dàn)是(shì)公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員(yuán)工的人均年收入高于區域行業相(xiàng)應的最高水平。
（自動降薪）
【第七十條】公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啓用自動降薪制度，避免過度裁員(yuán)與人才流失，确保公司渡過難關。
（晉升與降格）
【第七十一條】每個員(yuán)工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相(xiàng)對應，保留職務上的公平競争機制，堅決推行能上能下(xià)的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資曆與級别，按公司組織目标與事業機會的要求，依據制度性甄别程序，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。但(dàn)是(shì)，我們提倡循序漸進。
（職務輪換與專長培養）
【第七十二條】我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員(yuán)和操作人員(yuán)實行崗位相(xiàng)對固定的政策，提倡愛一行，幹一行；幹一行，專一行。愛一行的基礎是(shì)要通得過錄用考試，已上崗的員(yuán)工繼續愛一行的條件是(shì)要經受崗位考核的篩選。
（人力資源開發與培訓）
【第七十三條】我們将持續的人力資源開發作爲實現(xiàn)人力資源增值目标的重要條件。實行在職培訓與脫産培訓相(xiàng)結合，自我開發與教育開發相(xiàng)結合的開發形式。
爲了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入産出評價體系。
第五章 基本控制政策
一 管理控制方針
（方針）
【第七十四條】通過建立健全管理控制系統和必要的制度，确保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目标牽引和利益驅動，又(yòu)有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
（目标）
【第七十五條】公司管理控制系統進一步完善的中短期目标是(shì)：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系以及項目管理系統，對關系公司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規範運作模式。
（原則）
【第七十六條】公司的管理控制遵循下(xià)述原則：
分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制将破壞管理控制賴以建立的責任基礎。
例外原則。凡具有重複性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下(xià)級處理。上級主要控制例外事件。
分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目标責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。
成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。
公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離(lí)預算（或标準）的行動未必一定是(shì)錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是(shì)一種好辦法。公司鼓勵員(yuán)工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目标的要求，主動采取積極負責的行動。
經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。
（持續改進）
【第七十七條】部門和員(yuán)工績效考核的重點是(shì)績效改進。
公司的戰略目标和顧客滿意度是(shì)建立績效改進考核指标體系的兩個基本出發點。在對戰略目标層層分解的基礎上确定公司各部門的目标，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，确定流程各環節和崗位的目标。績效改進考核指标體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員(yuán)工的改進努力朝向共同的方向。
績效改進考核指标必須是(shì)可度量的和重點突出的。指标水平應當是(shì)遞進的和具有挑戰性的。隻要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目标。
二 質量管理和質量保證體系
(質量形成）
【第七十八條】優越的性能和可靠的質量是(shì)産品競争力的關鍵。我們認爲質量形成于産品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使産品壽命周期全過程中影響産品質量的各種因素，始終處于受控狀态；必須實行全流程的、全員(yuán)參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量标準和顧客滿意的産品。
我們的質量方針是(shì)：
1、樹(shù)立品質超群的企業形象，全心全意地爲顧客服務。
2、在産品設計中構建質量。
3、依合同規格生産。
4、使用合格供應商。
5、提供安全的工作環境。
6、質量系統符合ISO－9001的要求。
（質量目标）
【第七十九條】我們的質量目标是(shì)：
1、技術上保持與世界潮流同步。
2、創造性地設計、生産具有最佳性能價格比的産品。
3、産品運行實現(xiàn)平均2000天無故障。
4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。
5、準确無誤的交貨；完善的售後服務；細緻的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。
我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認證複審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。
三 全面預算控制
（性質與任務）
【第八十條】全面預算是(shì)公司年度全部經營活動的依據，是(shì)我們駕馭外部環境的不确定性，減少決策的盲目性和随意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全面預算的主要任務是(shì)：
1、統籌協調各部門的目标和活動。
2、預計年度經營計劃的财務效果和對現(xiàn)金流量的影響。
3、優化資源配置。
4、确定各責任中心的經營責任。
5、爲控制各部門的費(fèi)用支出和評價各部門的績效提供依據。
公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。
（管理職責）
【第八十一條】公司級預算和決算由财經管理委員(yuán)會審議(yì)，由公司總裁批準。公司級預算由财務部負責編制并監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理确定各項支出水平；成本或費(fèi)用中心的預算編制，應當貫徹量入爲出、厲行節約的方針。
公司以及事業部和子公司的财務部門，應定期向财經管理委員(yuán)會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目标實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離(lí)程度，考核财務部預算編制和預算控制效果。
四 成本控制
（控制重點）
【第八十二條】成本是(shì)市場競争的關鍵制勝因素。成本控制應當從産品價值鏈的角度，權衡投入産出的綜合效益，合理地确定控制策略。
應重點控制的主要成本驅動因素包括：
1、設計成本。
2、采購成本和外協成本。
3、質量成本，特别是(shì)因産品質量和工作質量問題引起的維護成本。
4、庫存成本，特别是(shì)由于版本升級而造成的呆料和死料。
5、期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。
（控制機制）
【第八十三條】控制成本的前提是(shì)正确地核算産品和項目的成本與費(fèi)用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費(fèi)用。
公司對産品成本實行目标成本控制，在産品的立項和設計中實行成本否決。目标成本的确定依據是(shì)産品的競争性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指标納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員(yuán)工的切身利益挂鈎，建立自覺降低成本的機制。
五 業務流程重整
（指導思想）
【第八十四條】推行業務流程重整的目的是(shì)，更敏���地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
業務流程重整的基本思路是(shì)，将推行ISO－9001标準與業務流程重整和管理信息系統建設相(xiàng)結合，爲公司所有經營領域的關鍵業務确立有效且簡捷的程序和作業标準；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責準确定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，系統地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。
（流程管理）
【第八十五條】流程管理是(shì)按業務流程标準，在縱向直線(xiàn)和職能管理系統授權下(xià)的一種橫向的例行管理，是(shì)以目标和顧客爲導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下(xià)道工序爲用戶，确保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指标體系，是(shì)落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是(shì)建立業務流程各環節考核指标體系的核心。
提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷适應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是(shì)我們的長期任務。
（管理信息系統）
【第八十六條】管理信息系統是(shì)公司經營運作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業的競争能力，開發和利用信息資源，并有效支持管理決策。
管理信息系統的建設，堅持采用先進成熟的技術和産品，以及堅持最小化自主系統開發的原則。
六 項目管理
（必然性）
【第八十七條】公司的高速增長目标和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新産品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是(shì)難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
（管理重點）
【第八十八條】項目管理是(shì)對項目生命周期全過程的管理，是(shì)一項系統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規範的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是(shì)，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。
對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收後，按既定程序轉入例行組織管理系統。
七 審計制度
（職能）
【第八十九條】公司内部審計是(shì)對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種内部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行财務審計、項目審計、合同審計、離(lí)任審計……基本内部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目标的重要工作進行審計，把内部審計與業務管理的進步結合起來。
（體系）
【第九十條】公司實行以流程爲核心的管理審計制度。在流程中設立若幹監控與審計點，明确各級管理幹部的監控責任，實現(xiàn)自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相(xiàng)互獨立運作，又(yòu)整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種衆多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司隻有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優化與淨化。
通過全公司審計人員(yuán)的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放(fàng)、透明的審計系統，爲公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（權限）
【第九十一條】公司審計機構的基本權限包括：
1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的幹涉。
2、具有履行審計職能的一切必要權限。
八 事業部的控制
（方針）
【第九十二條】事業部管理方針是(shì)：
1、有利于潛力的增長。
2、有利于效益的增長。
3、有利于公司組織與文化的統一性。
（績效考核）
【第九十三條】事業部是(shì)利潤中心，在公司規定的經營範圍内自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資産責任。
對事業部的考核指标主要爲銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指标的目的是(shì)鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是(shì)兼顧擴張、效益和資産責任。公司将按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分挂鈎的利益分配系數，影響事業部的經營行爲。
事業部的全部利潤由公司根據戰略和目标統一分配。
（自主權）
【第九十四條】我們的方針是(shì)，隻要符合事業部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權。
事業部總經理的自主權主要包括：預算内的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下(xià)的經營決策權、人事決定權和利益分配權。
（控制與審計）
【第九十五條】公司對事業部的控制與審計主要包括：
1、事業部的總經理、财務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。
2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。
3、公司統一融資，事業部對資金實行有償占用。
4、對現(xiàn)金實行集中管理，事業部對自身的現(xiàn)金流量平衡負責。
5、事業部定期向公司财經管理委員(yuán)會提交财務績效報告。
6、公司審計部對事業部履行審計職能。
（服務型事業部）
【第九十六條】服務型事業部的職能是(shì)以低利方式提供内部服務，以促進整體擴張實力。内部運作實行模拟市場機制。
（聯利計酬）
【第九十七條】事業部實行按虛拟利潤聯利計酬的報酬制度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。
九 危機管理
（危機意識）
【第九十八條】高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華爲公司由于成功，公司組織内部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處于危機點時既面臨危機又(yòu)面臨機遇。危機管理的目标就是(shì)變危險爲機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）
【第九十九條】公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知(zhī)由競争對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但(dàn)重大的變化；處理公司高層領導不測事件和産品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。
第六章 接班人與基本法修改
（繼承與發展）
【第一百條】華爲經年積累的管理方法和經驗是(shì)公司的寶貴财富，必須繼承和發展，這是(shì)各級主管的責任。隻有繼承，才能發展；隻有量變的積累，才會産生質變。承前啓後，繼往開來，是(shì)我們的事業興旺發達的基礎。
（對接班人的要求）
【第一百零一條】進賢與盡力是(shì)領袖與模範的區别。隻有進賢和不斷培養接班人的人，才能成爲領袖，成爲公司各級職務的接班人。
高、中級幹部任職資格的最重要一條，是(shì)能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下(xià)一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是(shì)不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。
我們要制度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的幹部選拔制度和管理出現(xiàn)了嚴重問題，如果隻是(shì)就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離(lí)死亡就已經不遠了。
（接班人的産生）
【第一百零二條】華爲公司的接班人是(shì)在集體奮鬥中從員(yuán)工和各級幹部中自然産生的領袖。
公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮鬥文化，爲領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員(yuán)會和各級部門首長辦公會議(yì)，既是(shì)公司高層民主生活制度的具體形式，也是(shì)培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。
我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇于向未知(zhī)領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目标要求和鞭策自己；學習他們實事求是(shì)的精神，既具有哲學、社會學和曆史學的眼界，又(yòu)具有一絲不苟的工作态度。走向世界，實現(xiàn)我們的使命，是(shì)華爲一代一代接班人矢志不渝的任務。
基本法的修訂
【第一百零三條】每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從衆的原則。
在管理者、技術骨幹、業務骨幹、基層幹部中推選出10%的員(yuán)工，進行修改的論證，拟出清晰的提案。
然後從這10%的員(yuán)工中，再推選20%的員(yuán)工，與董事會、執行委員(yuán)會一同審議(yì)修改部分的提案。并将最終的提案公布，征求廣大員(yuán)工意見(jiàn)。
最後，由董事會、執行委員(yuán)會、優秀員(yuán)工組成三方等額的代表進行最終審批《基本法》是(shì)公司宏觀管理的指導原則，是(shì)處理公司發展中重大關系的對立統一的度。其目的之一是(shì)培養領袖。高、中級幹部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。