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第六屆持續績效發展節與世界著名企業家、全球績效專家、行業權威4N績效導師團和上百家行業标杆企業，一起共賞盛典、再造卓越！
華爲TUP股權激勵實戰顧問——洪千武，帶來了《TUP動态股權激勵——讓戰略績效和企業利潤聯動》的主題演講。以下(xià)是(shì)演講的主要内容。
今天我給大家分享華爲如何分錢、如何做TUP動态股權激勵，讓戰略績效和企業的利潤聯動起來。通過一套機制，讓所有人都對企業的利潤增長做貢獻。華爲每年會把工資占比在年報裏做一個很詳細的彙報，這個賬算好了我們企業的活力、分配的錢就清晰了。
很多時候，我們發現(xiàn)企業分了錢，員(yuán)工還是(shì)沒有活力，幹部還是(shì)躺在功勞簿上吃老本。幹部調不動，優秀人才拔不起來，企業沒有創新。
我很幸運，2005年加入華爲公司，加入華爲公司之前在香港的一家咨詢公司做管理咨詢，因爲這個經曆參與了華爲整套的績效激勵還有職位職級體系的閉環管理工作，後來在海外10年幫助華爲在海外各大代表處落地這些管理工具，今天我們重點來談談分錢的工具。
要找一套匹配戰略績效的中長期激勵計劃，就是(shì)要有一套機制描繪3-5年過程中，公司會拿出多少錢來激勵大家，這個比例是(shì)相(xiàng)對固定的，激勵大家義無反顧的往前沖，而且完成得越快越多，這個比例就會越大。
TUP是(shì)什麽？T是(shì)Time時間，U是(shì)Unit模塊，P是(shì)Plan計劃。華爲公司是(shì)把TUP寫入年報裏面的，利潤分享。
對很多企業來說，營銷部門可能好匹配，但(dàn)人力、财務、行政、供應鏈等部門怎麽跟利潤做匹配呢？華爲解決這個問題，用的是(shì)獲取分享制，而不是(shì)授予制。每個人的價值貢獻匹配你的價值分配，就是(shì)把利潤分配和績效進行聯動。
分錢要分得科學，一定要有科學的算法來落地，通過華爲的年報可以看到，華爲公司2013年導入TUP，2014年分了9.63個億，2019年140個億，2020年95.5億。
TUP跟傳統的股權有什麽不同？很多人說我們做好股權就可以萬馬奔騰了，其實沒那麽容易。因爲管理是(shì)套科學的體系，從戰略到績效、到激勵到文化，閉環的管理才實現(xiàn)了管理，沒有說一個人、一句話(huà)就能幫助一個企業走向上市的。傳統股權是(shì)靜态股權講百分比，但(dàn)是(shì)TUP是(shì)動态股權，跟績效挂鈎，績效也是(shì)動态的。
華爲公司有57%的人擁有股權激勵計劃，有87%的人至少覆蓋了華爲某一種的股權激勵計劃，他們是(shì)跟華爲的利潤是(shì)聯動的，而不是(shì)單單跟自己的KPI，績效完成情況隻是(shì)他獲得獎勵比例的增長，分多少錢，還要看企業賺了多少錢，這個非常重要。
TUP的特點是(shì)什麽？優化現(xiàn)有的薪酬結構，它是(shì)一種薪酬的支付，不涉及股權支付，所以落地比較方便，沒有太大的風險，另外它主要的目的就是(shì)激活增長、激活組織，如果一套激勵政策出來後，反而成了負向激勵，那它就是(shì)失敗的，所以我們說分錢要分得科學。分得不好，他就出去(qù)變成你的競争對手了。
第一，不用花錢。它是(shì)一種憑證，是(shì)工分制，先給員(yuán)工記工分，記完工分再用企業利潤兌換員(yuán)工的收入，TUP是(shì)奮鬥者有效的績效貢獻。
第二，它是(shì)基于利潤的增量做分配。
第三，它是(shì)中長期激勵。“Time時間”就是(shì)對齊我們的戰略周期，在設定戰略的時候就要把激勵機制設定好。
華爲公司2009年請IBM做了個項目叫BLM戰略模型，這個戰略模型做完，在2019年，華爲公司把戰略模型又(yòu)加了一個激勵模塊，因爲任老先生說了，把錢分好了組織就活了，幹部要敢于給員(yuán)工打考核，敢于給員(yuán)工加工資，敢于給員(yuán)工發獎金發股票(piào)，那就把激勵加入這個模型中，所以我們是(shì)借鑒IBM優勢的經驗，最後形成華爲自己的工具。
現(xiàn)在很多企業老闆不了解自己公司的薪酬總包占比多少，發了多少錢。一般的企業家會把這筆錢當做成本，但(dàn)是(shì)更高維的企業家會把它當成對人才的投資。這樣的企業可以召喚千軍萬馬，因爲每個人進來都是(shì)人才，而不是(shì)負債。
很多時候，個人的獎金隻能激活個體，沒法激活組織。但(dàn)是(shì)TUP跟公司的利潤挂鈎，所以它既能激活個人，又(yòu)能激活組織。
最後，我們實現(xiàn)公司的激勵目标，它其實是(shì)一套整體的解決方案。第一，基本保障工資，這個是(shì)固定費(fèi)用，固定支出比較高的要做适當的調整，因爲在有疫情和行業風險的時候，企業會扛不住，因爲銷售的團隊打回來的隻是(shì)營業額，而工資發的是(shì)企業的純利潤。
第二，獎金，短期目标年度績效。這些錢要發，即時激活，持續激勵。
第三，TUP動态中長期激勵。我們要銜接3-5年戰略目标的實現(xiàn)，讓人才持續地在企業中奮鬥。這裏就要介紹員(yuán)工持股計劃，把TUP轉化成ESOP，它是(shì)一個持續的過程。員(yuán)工的工資和獎金賺得多了，華爲公司就鼓勵員(yuán)工買公司股份，這筆錢就又(yòu)回到公司裏去(qù)，員(yuán)工真正變成了公司的一份子。你越奮鬥，公司經營得越好，利潤越多，你拿的就越多。
華爲以責任結果爲導向，你是(shì)銷售1号位，你的總目标沒有完成就是(shì)沒有完成。華爲公司的餘承東餘總，拿過0獎金，因爲那一年終端沒有完成業績；不是(shì)說餘總不奮鬥，而是(shì)你奮鬥了，也要以結果來評判你的貢獻。
所以，每家公司做管理，都是(shì)以價值觀到導向，以績效鏈接戰略落地，以激勵機制爲驅動力。有句話(huà)說得非常好：良馬自知(zhī)前程好，無需揚鞭自奮蹄。擁抱變化，不斷創新，主動變革。
