在華爲近30年的成長曆程中，有一個角色不容忽視，也是(shì)華爲成長中一個十分重要的見(jiàn)證方——外部的“管理咨詢”智囊團。
從1996年開始，華爲曆年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費(fèi)高達幾十億美金，幫助華爲構建了研發、供應鏈、财經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。
1998年，成立僅十年的華爲引入IBM參與華爲IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費(fèi)4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業内少見(jiàn)。除了IBM，華爲還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。
任正非曾對記者說：“日本豐田公司的董事退休後帶着一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生産過程走向了科學化、正常化。”“從幾萬塊錢的生産開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生産，華爲才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)。”
一、華爲與IBM��流程管理變革及企業信息化建設
自1998以來，IBM的咨詢師便一直與華爲合作，目前仍在一些關鍵項目上爲其提供幫助。
2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議(yì)華爲向智能手機和平闆電腦領域擴張，該業務已于2011年爲華爲貢獻了五分之一的營收。
1.前後對比
1998年，華爲還不太爲公衆所知(zhī)，IBM在開始爲華爲做咨詢顧問時，請華爲介紹一下(xià)組織機構，看到組織圖都畫得有點亂；而現(xiàn)在去(qù)新展廳看看，展闆上的介紹、圖示、标識等方式都進步很大。
當華爲還在南山科技園時，華爲對IBM顧問的介紹是(shì)，華爲跟西方某某公司合作開發什麽産品，華爲爲能與他們合作而感到自豪；而現(xiàn)在，華爲是(shì)自己開發了産品，提供技術來讓别人去(qù)做。
2.顧問的選擇
IBM在華爲進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20-30人。
爲華爲提供服務的顧問有兩類：
一類是(shì)專職顧問（consultants），對策略、方法、流程有深刻的認識；
一類是(shì)實際從業者，有豐富實踐經驗的人（Practitioners）。
一些華爲同事看待IBM顧問也是(shì)有傾向性的，他們更喜歡的是(shì)IBM從事業務工作有實踐經驗的項目人員(yuán)，認爲他們可以很快地把自己的經驗用過來，效果明顯。
每人的經驗都不同，沒有哪個重要不重要，因爲他們的所長不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎麽做以及爲什麽要這樣做；而實際從業者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但(dàn)爲什麽這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發揮作用，确實是(shì)最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。
3.流程與管理理念
任正非多次說過要重視流程：
企業的人是(shì)會流動、會變的，但(dàn)流程和規範會留在華爲，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。
但(dàn)是(shì)流程本身是(shì)死的，而使用它的人是(shì)活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是(shì)管理者，隻有他們而不是(shì)基層人員(yuán)，才清楚爲什麽這樣設定流程。
但(dàn)IPD流程本身還不是(shì)最有價值的，最有價值的是(shì)它的管理理念。
如果人不改變，流程就是(shì)沒有用。所以要先看華爲管理者自己是(shì)否願意改變，如果不改，顧問也幫不上什麽。
二、加強客戶關系：華爲與埃森哲
2007年開始，華爲聘用埃森哲啓動了CRM（客戶關系管理），加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華爲與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運作效率。
2014年10月，華爲和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議(yì)，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求開發，并推廣創新解決方案。
華爲輪值CEO徐直軍對此表示：
“在現(xiàn)實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放(fàng)合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。
與埃森哲的合作，将進一步加強華爲在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的産品組合基礎上，爲企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”
三、規範的HR機制——華爲與HayGroup（人力資源管理變革）
1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規範化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下(xià)，華爲逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。
在此基礎上，華爲逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
早期，Hay Group幫華爲設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下(xià)每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相(xiàng)應的級别，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現(xiàn)了公司内部價值分配的相(xiàng)對公平。
其核心包括以下(xià)三個方面。
1.在職務晉升上
任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這裏所說的“責任心”，不是(shì)傳統意義上的對領導個人負責，而是(shì)對事物、對工作結果的負責，并以績效目标的改進作爲晉升的主要依據。
2.在薪資問題上
任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是(shì)“堅定不移地向優秀員(yuán)工傾斜”。具體做法是(shì)：以能力、貢獻和崗位的重要性來确定員(yuán)工的報酬，使那些認真負責、業績出衆的員(yuán)工能得到豐厚的回報。
3.在股權分配上
員(yuán)工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作态度、風險承諾”等情況綜合确定，從而形成了優秀員(yuán)工集體控股、骨幹員(yuán)工大量持股、低級員(yuán)工适當參股的股權分配格局。
三者綜合起來就形成了這樣的效果：
你想晉升嗎(ma)？
你想加薪嗎(ma)？
你想增加持股比例進而實現(xiàn)股權緻富的夢想嗎(ma)？
那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！
更爲關鍵的是(shì)，在規範的HR機制之下(xià)，華爲的人力資源部每天可以對數萬名員(yuán)工進行精确的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人爲因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競争”也因此而水到渠成。
網傳一句話(huà)“華爲員(yuán)工愛加班，因爲分贓分的好”，和其人力資源的科學管理是(shì)分不開的。
四、财務管理變革——普華永道（PwC）
任正非：
華爲通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。
在以業務爲主導、會計爲監督的原則指導下(xià)，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的财經服務、管理、監控平台，更有效的支持公司業務的發展。
通過落實财務制度流程、組織機構、人力資源和IT平台的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；
通過審計、内控、投資監管體系的建設，降低和防範公司的經營風險；
通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準确、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目标的實現(xiàn)。
到目前爲止，華爲公司在國内賬務已經實行了共享，并且實現(xiàn)了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立财務服務和監控機構，實現(xiàn)了網上财務管理。
建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、内部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的财務風險和金融風險。
五、質量控制和生産管理方面——德國FhG
任正非：
德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下(xià)，我們對整個生産工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生産線(xiàn)的布局，從而減少了物料移動，縮短了生産周期，提高了生産效率和生産質量。
同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作夥伴對華爲生産線(xiàn)進行認證的時候，都認爲華爲的整個生産線(xiàn)是(shì)亞太地區最好的之一。
我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且确保了先入先出。
六、組織管理——華爲與人大6位教授（華夏基石前身）（企業文化）
從《華爲基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業裏是(shì)罕見(jiàn)的。
任正非說，創業初期，誰幹得好誰幹得壞，他腦子裏清清楚楚。人多了以後，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的标準，老闆也不敢把權力下(xià)放(fàng)。
那時華爲内部有種說法，老闆就像天上的鳥，越飛越高，老闆說的話(huà)讓人越來越聽(tīng)不懂，下(xià)面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目标、是(shì)非标準，大量新人進來就會稀釋公司文化。
1996人大以彭劍鋒爲首6位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是(shì)起草了《華爲基本法》，目的就是(shì)統一思想，達成共識。
通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現(xiàn)在華爲高層的經營管理團隊（EMT）成員(yuán)都是(shì)當年《華爲基本法》形成過程的主要參與者。
那麽《華爲基本法》的精髓是(shì)什麽呢？力出一孔，利出一孔。
任正非在2013年新年獻詞中寫道：
“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目标上持續奮鬥，從沒有動搖過。就如同在高壓下(xià)從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼闆，從而取得了今天這麽大的成就。這就是(shì)‘力出一孔’的威力！我們的聚焦戰略就是(shì)要提高在某一方面的世界競争力。”
他證明，不需要什麽背景，也可以進入世界強手之林。
而關于“利出一孔”，可以說是(shì)華爲幹部政策的底線(xiàn)。任正非的原話(huà)是(shì)這樣的：
“我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是(shì)表明我們從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源于華爲的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行爲。”
轉自：CMKT咨詢圈
