軍人出身的華爲公司創始人任正非常常用“上甘嶺”作比喻，他在最新接受的訪談中曾說，華爲文化的中心是(shì)理想，理想就是(shì)要堅守上甘嶺。
企業的最大權力是(shì)：
思想權與文化權。
每次任正非出差海外都要和員(yuán)工進行座談會，每位員(yuán)工可以對任總提問一個問題，任總的回答會做成會議(yì)紀要，向全體員(yuán)工發布，讓全體員(yuán)工學習和寫心得。
2007年，任正非在委内瑞拉與員(yuán)工座談會，由當時任委内瑞拉代表處人力資源負責人洪千武統籌主持座談會。
15年後洪老師回顧任老闆的經典語錄，總結了華爲就是(shì)把常識性的事情做到了極緻。我們做企業管理咨詢項目，獲取知(zhī)識不難，難在落地，難在持續落地，所以辰熙咨詢特色服務【華爲經驗+業界實踐+共創方案+陪跑落地】。陪跑落地是(shì)關鍵。
“上甘嶺在你們心中，不在别的地方。任何地區都是(shì)人才輩出的地區、英雄輩出的地區，任何崗位都能英雄輩出。千萬不要物理上的劃分，這樣太形而上學了。”
男人奮鬥的目的是(shì)幹什麽，就是(shì)爲了女人，爲了孩子，爲了家庭幸福，主觀上是(shì)爲自己，客觀上是(shì)爲了國家，因爲繳了稅就完成了我們對社會的責任。
奮鬥半天什麽叫快樂，我看沒有人花你的錢，就不快樂。
我成功了回頭來想，我也有很多忏悔之處，主要是(shì)對不起家人，對他們的關懷較少。但(dàn)不奮鬥，他們就享受不到今天的成功。我也走過苦難的道路，深刻體會到奮鬥和不奮鬥是(shì)有差别的。
我代表董事長問你們好。然後通過你們向還有其他沒有到會的人及家屬問候。我想我今天不講什麽太多的話(huà)，因爲這段時間在蘇丹等好多國家都講過，話(huà)都是(shì)一樣的，我想你們也都看過這些東西了，我僅想回答你們的一些問題。
（G/U産品部張昕）問題1：任總您好，我個人來這裏大半年了，個人感覺任務比較繁重，公司設定的任務也比較高，就是(shì)想問一下(xià)任總，我們這裏算不算上甘嶺啊？
任總：上甘嶺不是(shì)一個地的名，它是(shì)在你的心中。什麽是(shì)上甘嶺，你的心中有上甘嶺就是(shì)上甘嶺，任何地方都可以出将軍的。委内瑞拉合同多，工程重，隻要你肯努力，肯鑽研，一定會有很多将軍産生。你們今天隻有二十多歲、三十左右，正是(shì)人生風華正茂的時代，隻要肯努力任何一個地方都是(shì)上甘嶺，難道歐洲就不是(shì)上甘嶺了，達到歐标可不是(shì)一件容易的事情。成都移動的割接成功，那難道不是(shì)上甘嶺。不要把生活的艱苦、工作的艱難和你自己的努力學習完全分開來，好像一定是(shì)艱苦地區才能出上甘嶺。我對艱苦地區講了，對不艱苦地區也講了，我英國代表處的紀要你們不是(shì)看了嘛，到處都是(shì)上甘嶺。
以前有句“佛在你心中”，快樂也在你心中，不在别人那，你自己心裏面不快樂，外面再好你也不快樂。所以你要想當這個将軍啊，就是(shì)要完成人生的修煉。委内瑞拉現(xiàn)在有這麽大的合同，有這麽多工程執行，你減掉十個人也許你就是(shì)将軍了。快樂是(shì)在你心中，佛是(shì)在你們心中，上甘嶺在你們心中，不在别的地方。任何地區都是(shì)人才輩出的地區、英雄輩出的地區，任何崗位都能英雄輩出。千萬不要物理上的劃分，這樣太形而上學了。
（CVG客戶經理張恒）問題2：我來委内瑞拉兩年多了。有一點非常深切的感受，因爲在這個國家，因爲在文化、習慣等方面的不同，政府類項目運作難度較大，周期拖的都很長，這樣的話(huà)就把個人拖的非常非常疲勞，這種情況下(xià)，我們怎麽去(qù)舒緩這種疲勞。
任總：我生活的那個時代其實就與委内瑞拉這個時代差不多，甚至比委内瑞拉還差一些。什麽都是(shì)計劃，慢(màn)吞吞的國營運作效率。年輕的時候我沒有理想，有理想也沒有用，誰也不聽(tīng)你的，聽(tīng)了他也沒辦法，實不現(xiàn)的。在委内瑞拉一看，就看見(jiàn)了中國的昨天了，中國的昨天就是(shì)這樣子。我就是(shì)從那個時候過來的，我也成了将軍啦。不要認爲這時間耽誤了你前進的步伐，耽誤了你的前途。時間也是(shì)磨難，磨難也是(shì)财富。
（市場财經胡嘉輝）問題3：公司發展很快，人員(yuán)增長也很快，也帶來了很多問題，原來在國内代表處的時候，團隊合作比較愉快，來海外後，感覺随着銷售額的增長，現(xiàn)在收入高了，壓力也大了，快樂也越來越少了，而且市場财經工作涉及到協調各個業務部門，感覺部門壁壘厚，溝通困難，如何提高團隊合作。
任總：以前是(shì)國内發展快，好漢不提當年勇。公司現(xiàn)在是(shì)海外發展快，我們海外的銷售額已經快占到了公司的80％了，80％增長的地方不出将軍？發展最快的，打下(xià)來山頭最多的地方出的一定英雄最多。把城牆撕開肯定有英雄嘛，建設這個網絡也有英雄。英雄努力學習就可能會成爲将軍。成爲将軍有一個必要條件：就是(shì)團隊合作。你沒有團隊合作、你光炸碉堡我們可以給你個英雄紀念章。所以我們在發展過程中要強調協同配合，那麽爲什麽市場财經的協同配合要差一點、市場财經的建設要差一點呢？過去(qù)在我們管理上有個錯誤，代表處的代表就是(shì)抓銷售額的，什麽市場服務也不管，什麽回款也不管。我們現(xiàn)在是(shì)“誰主管，誰負責”，你要對全部指标負責任，你不去(qù)領導你的所有的團隊和要素，那你這個代表處就是(shì)落後的代表處，就不是(shì)好的代表處。貨款回不來，我們首先不考核你，而是(shì)首先考核代表，代表就怕了，他就要管。所以隻要貫徹了“誰主管，誰負責”的這個制度，我相(xiàng)信各種要素的協同配合會逐步有改善。
但(dàn)你說快樂少了一點，可能你少了一點，你太太就多一點。犧牲你一個，顧了你全家，你應該高興。因爲如果你的收入不能增加你家人的快樂就叫做窮快樂。我認爲總的來說，我們公司大家的收入都增加了，但(dàn)是(shì)大家工作量的增加速度并沒有那麽大，說明我們内部的管理已經有進步了。管理進步把我們重複勞動、無效勞動去(qù)掉了，效率就提高了，進步了就要快樂。快樂是(shì)很複雜(zá)的，我無法解決每個人如何快樂，快不快樂隻有自己去(qù)解決，隻有靠自己。
（全球技術服務部申朝晖）問題4：任總好。我到委内瑞拉7個月了，現(xiàn)在國内發展很快，在海外生活在西語環境了，對國内信息了解的不及時。
任總：國内發展很快這句話(huà)是(shì)指什麽事情，是(shì)指股票(piào)市場，還是(shì)什麽，我沒聽(tīng)明白。國内的經濟發展很快，不見(jiàn)得，我覺得是(shì)泡沫化很重，物價飛漲，就是(shì)人民币購物的相(xiàng)對貶值。這種快好處不大，反而有壞處。我們公司肯定是(shì)沒有泡沫化的問題，因爲電子行業的價格已很低，想泡也泡不起來，更何況我司市場主要在國外。所以你說發展很快，你要加冠詞，你要加冠詞我才明白。我認爲你的關心，應該圍繞自己的專業，圍繞自己的工作，圍繞自己的事情作出努力。我不反對你們對社會、對哲學等等理解和關心，但(dàn)我希望你們圍繞具體工作，比如我們的站點管理，能否計劃做細一些，一個站點的貨裝到一個集裝箱中，省得到當地二次分撿，一下(xià)子運作費(fèi)用就可以省二、三億。所以我認爲多讀讀公司的文件，與你的成長關系不是(shì)很密切的東西少學一些。因爲你還沒有擔負起社會的責任來，你還沒有到範仲淹“先天下(xià)之憂而憂，後天下(xià)之樂而樂”那種位置。所以我認爲你現(xiàn)在要擔負起的就是(shì)把工程搞好的問題，把工程搞上去(qù)，這個是(shì)最重要的。跨團隊的人經常在一起讨論一些問題，信息是(shì)開放(fàng)的，在網上你可以和我們全世界的很多工程經理們聊，不要老去(qù)看那個天涯網，天天看見(jiàn)我們真實的東西你都不相(xiàng)信，你要去(qù)相(xiàng)信那個東西。
我是(shì)不反對天涯網，甚至我覺得還是(shì)好的，爲什麽？我認爲一個公司能不能生存下(xià)來，批判和自我批判是(shì)非常重要的。我們開展自我批判，天涯網爲我們展開批判，又(yòu)不收我們費(fèi)，這有什麽不好。你說的有道理，我們就改進一點。你不批判我我還要自己給自己批一下(xià)，促進自己進步，生存能力就強了。你多聽(tīng)聽(tīng)批評意見(jiàn)，多自我批評，你一定是(shì)進步最快的一個人。大家看到，大家都批評資本主義，沒有人不罵資本主義，資本主義是(shì)萬惡的東西，連資本主義的報紙(zhǐ)都這麽登。但(dàn)是(shì)資本主義就是(shì)在這一、兩百年不斷的自我批判，使資本主義擺脫了垂死的、腐朽的、沒落的危機，變成了一個、很有力量的東西。所以我認爲在批判與自我批判上你們要深刻理解，你要成爲一個将軍，你一定要知(zhī)道你錯在哪兒，你一定要知(zhī)道你這個組織錯在哪兒。你沒有改進，你就不會有前進。
（無線(xiàn)MARKETING史峰）問題5：任總好，我是(shì)無線(xiàn)MARKETING的史峰。我想問一個關于公司國際化進程的問題。首先感謝任總，以前我是(shì)被外國人管的，現(xiàn)在我也管了幾個外國人，在我和本地員(yuán)工一起工作的過程中也遇到了一些挑戰，包括總部的很多文檔還都沒有英文化，我覺得比較困惑，國内大的國際公司都是(shì)以本土人士爲主，我想問下(xià)任總，我們華爲什麽時候能走到這一步？
任總：你管了外籍員(yuán)工，你就驕傲了，這是(shì)狹隘的。我們現(xiàn)在的狀況是(shì)小學生領導着大學生。爲什麽我們外籍員(yuán)工上升速度比較慢(màn)呢？因爲我們的總部還不國際接軌，因此他們很難上升到一個很好的管理崗位；第二點，我們的财務很落後，我們計劃、預算、核算這些部門都很落後，使得我們不怎麽放(fàng)權，他們上來後，沒有資源的協調權，不知(zhī)道怎麽打仗。所以還得靠你這個小米加步槍來打，你就是(shì)在這個混亂時代才成爲英雄，不等于以後我們走向國際接軌後你還是(shì)英雄。國際化的道路就要靠你們。你沾沾自喜，領導幾個外國人，還是(shì)狹隘的民族主義。我們已經逐步在變了，你看看我們财務現(xiàn)在已經沒有中文文檔了，我們一個口，一個口開始在進步，下(xià)一步就是(shì)供應鏈、用服全部英文化。應該承認不能在一天之内就實現(xiàn)了我們美好的理想，但(dàn)我們已經在緩慢(màn)的進步，如果我們當年沒有向IBM學習，沒有向這些巨型管理公司學習，我們就不會有今天的成就，那麽爲什麽今天還不行呢，就是(shì)要靠不斷的去(qù)改進。
（業軟産品部王進國）問題6：任總好，我是(shì)委内瑞拉業軟産品部王進國。我們在委内瑞拉的市場發展非常迅猛，可是(shì)業務軟件在委内瑞拉市場發展遠遠落後于别的産品，可能因爲前期拓展失敗，陷入一個比較惡性的循環，這種情況下(xià)壓力也是(shì)很大的，快樂的時間是(shì)很短的。不知(zhī)道這次任總能不能對委内瑞拉業軟在各個運營商的發展給以推動？
任總：業務軟件口的落後不完全是(shì)你們銷售系統，是(shì)從産品線(xiàn)開始就有問題，我們公司已經對這個問題已經讨論過了，覺得這個業務軟件的發展比較慢(màn)，是(shì)因爲依附在網絡産品線(xiàn)上；第二點業務與軟件對客戶需求的理解比較差（當然我說的這個客戶不是(shì)運營商），甚至不如一些小公司，我們在很多創意上不如小公司。
（固網産品行銷部許波）問題7：任總好，我是(shì)固網産品行銷許波，我學習管理優化報上的一些報道，講指揮所要前移，前移到代表處、地區部。指揮所前移後，決策權是(shì)不是(shì)也要前移？這和總部機關是(shì)個什麽樣的關系，下(xià)放(fàng)的權力覆蓋哪些内容？謝謝。
任總：第一點，我們一定要把計劃、預算與核算這個體系的建設重視起來，如果沒有計劃、預算與核算對發展的牽引，以及沒有有效的财務管理，怎麽把權下(xià)放(fàng)給你？現(xiàn)在總部還是(shì)落後的審批制，在管着你，是(shì)因爲害怕出大的錯誤來。隻有計劃、預算、核算、财務這個工作作好了，權利才會下(xià)放(fàng)到前線(xiàn)去(qù)。第二個問題是(shì)我們已經開始把銷售評審的決策權下(xià)移了，從明年1月1日開始，片區銷售管理部就關閉了，就全部落地到地區部，地區部來進行銷售項目評審，公司還是(shì)保留一個銷售管理部，但(dàn)它做的不是(shì)具體項目評審，而是(shì)對銷售政策、環境、制度以及對各種建設産生推動。如果真的有些代表處轉成利潤中心以後，我認爲一部分銷售決策權都可以下(xià)放(fàng)給代表處。你對我的利潤負責，可以在這個合同虧一點，在那個合同賺一點，這個權力交給你。逐漸我們會把很多權力下(xià)移，我們共同的觀點：我認爲前方的要求是(shì)正确的，雖然不能說後方都是(shì)錯誤的，但(dàn)是(shì)後方一定要盡快的理解與支持前方，這是(shì)未來的方針。總部要從過去(qù)的管控型中心轉型爲向一線(xiàn)提供服務、提供支持的中心，加強前端的機動作戰能力。現(xiàn)在我們已經有很多權力下(xià)放(fàng)給你們，當然随之監管就更加增強了。
（銷售管理部的李兵）問題8：任總好，我是(shì)銷售管理��的李兵，我提一個問題，就是(shì)現(xiàn)在委内瑞拉發展很快，不僅僅是(shì)片區，包括總部，包括總部的各個業務部門，産品行銷、TK等，對代表處都非常關注，就我本人來講有個困惑，就是(shì)總部向我們要的各種數據、表格等非常多，我想總部機關能不能對這些信息做一個信息平台，加強共享，減少多方索要重複信息的現(xiàn)象。
任總：以後你就回去(qù)管理機關，讓機關的人下(xià)來。你每天還給他晚上發一些無用的報表叫他填，讓他體會一下(xià)。他不在前線(xiàn)，他脫離(lí)實際，他能指揮好這個戰争嗎(ma)？你把我的話(huà)傳給他們呀。要從基層尋找有成功實踐經驗的人到機關做幹部，機關幹部沒有基層成功實踐經驗的人不能做機關幹部。一定要逐步實施，不然哪一天才國際化呀。
（TK網規喬钰）問題9：任總好，我是(shì)TK網規的喬钰，剛才您提到關于模闆化問題，我們在做工程的時候遇到很多實際問題，變化很多，隻按照一個固定的模闆去(qù)實施工程行嗎(ma)？
任總：這就是(shì)靈活機動的戰略戰術問題，你提供了一個樣闆，一個模闆，并不是(shì)讓你絕對去(qù)教條執行這個模闆。你可以在這個上面做些有序的改動，總比你什麽都從頭想一遍好一些。什麽叫做流程化？就是(shì)标準化、程序化、表格化！但(dàn)不是(shì)僵化！你還要靈活機動才是(shì)。就是(shì)說不同的東西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下(xià)來，不共同的我就去(qù)修改，修改都是(shì)在一個模式上進行修改，既方便，又(yòu)不會遺漏。要有堅定不移的管理原則與風格，但(dàn)還需要靈活機動的戰略戰術。
（數通産品部朱寶紅）問題10：我是(shì)代表處數通産品經理朱寶紅。在委内瑞拉代表處，數通産品轉售是(shì)一個很大的機會點，但(dàn)目前我們轉售的大部分是(shì)華三的産品，在與華三的配合過程中會有一些問題，比如有些産品華三要停産了，華三就直接做了決定，我們隻能被動接受，但(dàn)有可能這個産品在當地市場是(shì)主打産品。另外，比如我們一些産品特性反饋過去(qù)後，接納程度比較低或審核的比較嚴格，就是(shì)說與華三合作中我們處于比較劣勢的地位，請問任總，今後同華三合作的策略是(shì)一直這樣做下(xià)去(qù)還是(shì)會有自己的産品？
任總：首先，你必須要有自己的路标，就是(shì)你在做委内瑞拉數通你要有一個自己的路标，這個路标當然你可以告訴華三，你也可以告訴别的公司，将來華三這個産品不生産了，你也可以從别的公司來買産品做你的合同。隻要是(shì)集成，你永遠都會和任何人合作。任何一家都不可能保證什麽事情都做到最優秀，包括華三。我剛才剛講完話(huà)：前方都是(shì)正确的。就是(shì)說，你是(shì)正确的，你掌握了主動權，華三不做這個産品，你可以不買華三的呀，你可以買别的廠家的，沒有說不可以的呀，但(dàn)是(shì)溝通管道要開放(fàng)，不要封閉起來，我想應該沒有什麽問題。我們總的一句話(huà)是(shì)要滿足客戶需求，不是(shì)滿足後方的需求。
（CDMA産品部彭召勇）問題11：任總好，我叫彭召勇。前幾天代表處發了關于如何釋放(fàng)壓力的小冊子，我仔細的對照了一下(xià)，感覺很高興的是(shì)，在生活和家庭上我都沒有什麽顧慮了，我的愛人孩子都很支持我在外面工作。
任總：你看看，這就不對啦，我這次問了，說你們好多人賺了7、8張機票(piào)，我記得我在制定這個政策的時候講得很清楚，這機票(piào)2年要作廢，就是(shì)你不用，兩年後就要作廢。機票(piào)我們是(shì)支持家庭團聚，不團聚的家庭總有一天要出問題。就是(shì)我們給了你這麽多待遇，給了你這麽多機票(piào)，創造這個條件，不是(shì)空“支持”，感情還是(shì)需要經常聯絡的。
彭召勇：我感到比較幸運的是(shì)，我給上海打電話(huà)還比較方便，再一點我到海外還不滿八個月，還沒有做這些。
任總：但(dàn)是(shì)我們有來的早的呀。我在蘇丹代表處的時候，對代表講啦，我當時給他講的很清楚，如果你老婆再不來探親，再不到肯尼亞去(qù)看看野生動物園，我就把你的職務撤掉。因爲他常年不回家，家人也不去(qù)國外探親，這點我是(shì)反對的，男人奮鬥的目的是(shì)幹什麽，就是(shì)爲了女人，爲了孩子，爲了家庭幸福，主觀上是(shì)爲自己，客觀上是(shì)爲了國家，因爲繳了稅就完成了我們對社會的責任。咱們狹隘的想一想，你說你爲國家、爲人民，我理解，因爲你繳了稅就行了。我們繳了300多億的稅，就已經爲國家負了責任了。你現(xiàn)在重要的是(shì)爲家庭負責任，明白了吧？我希望你們大家都注意這個問題。代表處要改善環境，家屬來了要有房子住，要創造條件。行政管理可能會有很多困難，但(dàn)還是(shì)要解決這個問題。奮鬥半天什麽叫快樂，我看沒有人花你的錢，就不快樂。
（财務部李雅平）問題12：我是(shì)财務部的李雅平，首先很高興能夠見(jiàn)到您，過去(qù)隻在A2見(jiàn)到您的背影。我的問題是(shì)看到您的講話(huà)說公司現(xiàn)在女幹部比較少，也比較難培養，今後要加大力度培養女幹部。我想問一下(xià)，爲什麽公司女幹部比較少？另外公司在培養女幹部的問題上有沒有政策上的考慮？
任總：關于女幹部的培養，我們招聘的時候女員(yuán)工的比例是(shì)占25％左右，這個比例不少。但(dàn)是(shì)很多女員(yuán)工進來之後，有些和别人結婚了，就高興在家裏做事情，就離(lí)職了。象你這樣沖到前線(xiàn)來，還想做女将軍的，很少，我們要關注培養。第二，男員(yuán)工本能的歧視就比較多，使女幹部的提拔機會就相(xiàng)對少一些。男女是(shì)有區别的，女員(yuán)工有很多很多的優點，比如說她們心比較細，如果她們負責維護版本，她們的維護水平要比那些李逵強，李逵就是(shì)三闆斧殺進來了，然後猴子夾了兩個玉米不知(zhī)道丢到哪兒去(qù)了。所以我認爲女員(yuán)工在這個世界上的分工就已經具備了許多優越條件，所以對女員(yuán)工的排斥是(shì)有問題的。同時我們希望所有男員(yuán)工都能理解，一個男員(yuán)工和一個女員(yuán)工處在同等水平，或者說男員(yuán)工水平高的不多，我覺得應該優先提拔女員(yuán)工，給女員(yuán)工創造些機會，女員(yuán)工一定有女員(yuán)工的優點。如果女員(yuán)工沒有優點，這個社會就全是(shì)男人的社會，不可能的。在男女問題上，我們支持女員(yuán)工到海外來奮鬥，也支持女員(yuán)工加快成長的步伐。我認爲我們每一個團隊、每一個管理團隊、每一個組織都給她們多創造機會。但(dàn)由于女員(yuán)工身體結構與男員(yuán)工差異，我們不能說讓女員(yuán)工和男員(yuán)工比賽扛水泥吧。所以要創造機會給女幹部加快成長。各級管理團隊必須有一個女員(yuán)工。
現(xiàn)在我們在調整工資，并加強對冷背崗位的工資調整。以前多是(shì)關注研發、市場工資的調整，别的部門關注不夠，工資不是(shì)很均衡的發展。我認爲不光在男女之間要均衡發展，我認爲職類之間也要均衡發展，否則你這個公司有一天就是(shì)孤軍深入，很脆弱。我們已經在工資薪酬待遇上取消了職類差别。以前橫列，财務要打個幾折，和别人同樣的工作你要折扣一點，我們已經不是(shì)這樣了。我們已經取消職位差别了，但(dàn)是(shì)地區差别還是(shì)會有的。總之我們就是(shì)一句話(huà)就是(shì)要均衡發展。
（委内瑞拉供應鏈石青）問題13：我是(shì)委内瑞拉供應鏈石青。我在公司已經工作6年了，這是(shì)第一次見(jiàn)你，感到非常高興。我在海外已經工作三年了，剛才您講過也提到了女幹部的培養。我來海外成長還比較快，逐漸從一名骨幹員(yuán)工發展到小部門主管。當時出國的時候父母親還是(shì)比較支持我的，現(xiàn)在年齡比較大了，比較怕回家，挺害怕父母會唠叨。平時聊天時和我類似的女員(yuán)工都有相(xiàng)同的困擾，包括父母、家庭等。有些女幹部就開始夭折了。對于今後的發展方向，現(xiàn)在工作壓力比較大，如何面對這種情況。
任總：我們這種處于競争環境中的公司，确實稍一松勁公司就滅亡了，當然給員(yuán)工的壓力也大，我們自己也喪失了健康。女員(yuán)工在海外有特殊的困難，我們希望能夠在這種特殊困難中，自己想辦法怎麽去(qù)克服，比如說父母能不能來看一看啊，來的時候别直飛啊，也從其他地方轉轉機，看看其他國家與地方呀！走走看看，對你就理解支持了，孩子、家人要多團聚，團聚的方式是(shì)很多的啊。機會對每個人都是(shì)一樣的，珍惜成長的機會，今生不會後悔的。我成功了回頭來想，我也有很多忏悔之處，主要是(shì)對不起家人，對他們的關懷較少。但(dàn)不奮鬥，他們就享受不到今天的成功。我也走過苦難的道路，深刻體會到奮鬥和不奮鬥是(shì)有差别的。這些苦難的問題要靠自己來克服，要自己想辦法挑戰壓力，沒有什麽别的辦法。
（終端公司姚奕海）問題14：任總好。我是(shì)終端公司的姚奕海，05年到拉美的時候公司給我們的定位是(shì)宣傳隊，現(xiàn)在經過兩年的發展，終端壯大起來了，但(dàn)随即遇到一個瓶頸，就是(shì)品牌的問題。剛過來的時候我們賣超低端産品，都是(shì)賣給山上的窮人的，現(xiàn)在也在往中高端發展，品牌問題就顯現(xiàn)出來了。
任總：我們要堅持放(fàng)棄品牌的路線(xiàn)不能動搖，我們不能昨天放(fàng)棄了品牌，今天轉過來也要做品牌，這是(shì)人不人，鬼不鬼的。今天終端賺的錢，賺的就是(shì)廣告費(fèi)，賺的就是(shì)渠道費(fèi)。其實我們就是(shì)把廣告費(fèi)砍掉了，把渠道費(fèi)砍掉了，然後我們就有點利潤。不能因爲我們今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起來去(qù)做終端的品牌，這一點我是(shì)不同意的。因爲我們要做品牌，每年的付出的錢是(shì)巨大的，做品牌不是(shì)很簡單的。
（無線(xiàn)産品部郭健）問題15：任總好。我是(shì)無線(xiàn)産品經理郭健，我是(shì)前年末到公司的，從去(qù)年到現(xiàn)在我們無線(xiàn)銷售已經達到1億多千萬美金，從業績來講還是(shì)不錯的。但(dàn)現(xiàn)在産生一個困惑，我想問一下(xià)公司對整個産品行銷部門的定位問題，從公司整個發展看，我覺得MKTG慢(màn)慢(màn)往高端品牌走，産品行銷主要工作關注從售前項目拓展一直到項目交付所有的問題，尤其在海外。
任總：MKTG更多關注的是(shì)解決方案，從客戶的需求來牽引公司發展。你更多的是(shì)關注怎麽把我們的東西賣出去(qù)，解決方案不一定就是(shì)高端技術方向問題呀！MKTG關注的是(shì)解決方案，産品行銷關注你那部分怎麽拱出去(qù)。千萬不要說MKTG就是(shì)高端的，高端是(shì)養不活華爲的，華爲是(shì)靠低端養活的！華爲什麽時候靠高端養活了？下(xià)面有這個錯誤的理解，我們今天就糾正過來。他關注的是(shì)解決方案，解決方案裏面有高端有低端，隻要客戶有需求，都要系統化的去(qù)規劃，去(qù)解決。
郭健：可能我的問題您誤會了，我不是(shì)指MKTG，我是(shì)說公司的不同部門公司都在重視，從交付、供應鏈，加上财務，但(dàn)我覺得缺乏對産品行銷的重視。
任總：那你這個部門可以撤掉嗎(ma)？你認爲不應該撤掉，那就是(shì)很重要的。若我們在那方面有問題，你寫一篇文章，指名道姓的進行批評，不要怕。你敢不敢，你都不敢指名道姓的進行批判，你哪一天能成爲将軍呀？我不能草率地解決問題，你把問題寫出來，大家都正視問題，來讨論解決。也可以去(qù)辯論，在管理優化報上辯論，辯辯就正确了嘛。太具體的問題我解決不了，如果說我管的很具體、管的很細，這個公司就沒有希望了。
郭健：我還有個關于公司的國際化問題，我們現(xiàn)在本地和中方的比例還是(shì)1:1。上次在局方見(jiàn)到E公司，都是(shì)一色的當地員(yuán)工。
任總：這就在于我們的财務、計劃、預算系統的要進步，這些系統不進步起來，我們就不能對外籍員(yuán)工授權，永遠是(shì)自己打天下(xià)，就永遠難以國際化。
（安捷信周順泉）問題16：任總好，我是(shì)安捷信的市場人員(yuán)，我的問題比較簡單，就是(shì)我來到委内瑞拉被問得最多的問題就是(shì)安捷信是(shì)幹啥的，安捷信和華爲是(shì)什麽關系？
任總：你們出了問題不是(shì)名字的問題，關鍵在于你的産品能不能适銷對路。沼氣是(shì)中國發明的，愛立信用沼氣發電解決農村(cūn)機站的供電問題，做的比華爲好。安捷信的問題不是(shì)名字的問題，是(shì)方針路線(xiàn)的問題。安捷信可以不直銷，可以以華爲的名義銷，在代表處中有一小塊，不就解決名字問題了嗎(ma)。安捷信是(shì)否要建覆蓋全球的銷售體系，可以讨論。
TUP動态股權激勵項目成功落地
